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冶炼工程建设总承包企业信息化共享管理平台

发布时间:2017年01月03日 点击数: 字号:
研究起止日期:  2008.11~2014.07 成果水平:  国内领先
成果第一完成单位:  中国二十冶集团有限公司 项目负责人:  王伟
成果主要完成人员名单:  单海波、冯军、陈新华、黄侃、杨建雄、石树梅、刘晓军等 成果验收日期:  2014-12-25
成果体现形式:  其它 研究形式:  国内合作
知识产权形式:  无 应用情况:  产业化应用
知识产权内容:  
第一完成单位情况:  

单位名称:中国二十冶集团有限公司
通讯地址:上海市宝山区盘古路777号1号楼428室
邮政编码:201900
传真:021-36071646
单位联系人:王伟
联系人电话:021-36071646
电子信箱:ww@mcc20.cn

转让意向与范围:  不转让 推广形式:  合作开发
成果简介
  1、课题来源与背景
  中国二十冶集团有限公司的冶炼工程建设总承包企业信息化共享管理平台,围绕综合项目管理这个核心,建立冶建行业冶炼工程总承包大项目的多专业协同管理系统,实现综合项目管理、人力资源管理、档案资料管理、工程设计管理、市场经营管理、办公自动化、知识管理、财务管理、商业智能、电子商务进行用户、数据与业务的集成应用;同时基于建造合同,实现营改增在财务业务一体化协同中的转化应用。基于DEE(全称:data exchange  engineer)数据交接引擎技术,构建基于DEE技术工具的共事协同,实现各业务层级的集中化、协同化的运作。
  2、主要性能指标
  (1)总承包大项目的多专业协同;
  (2)营改增在业务一体化协同中的转化应用;
  (3)基于DEE技术(数据交换引擎技术)工具的共事协同;
  (4)财务会计,包括总账、报表、固定资产、存货核算、应收管理和应付管理等;
  (5)人力资源管理,包括组织机构管理、人员信息管理、人员变动管理、人员合同管理、薪资管理、HR综合报表、招聘管理、培训管理、绩效管理、福利管理、考勤管理、经理自助和员工自助等。
  (6)协同办公,包括协同工作、公文管理、表单应用、电子邮件、知识管理、公共信息、日程/计划/会议、日常工具以及系统管理等;
  (7)编制中国二十冶集团有限公司的冶炼施工专业财务业务一体化管理规范;
  (8)建立综合性大型项目的子项目协同管理信息化模型。
  3、技术的创作性与先进性
  通过与国内相关文件的对比分析,中国二十冶集团有限公司的冶炼工程建设总承包企业信息化共享管理平台,可实现项目与财务的数据对接共享,以及基于项目管理的税务计算,在国内具有新颖性和先进性。
  4、经济效益
  (1)冶金大项目多参与分公司间协同流程时间平均缩短30%;
  (2)分公司间内部交易数据错误率下降20%;
  (3)提升材料设备周转率约10%左右;
  (4)提高了材料计划的准确性,缩短、减少停工待料天数10%左右;
  (5)提升项目监控力度,提高资源供给计划准确性,使得非业主原因延期交付工程减少20%左右;
  (6)通过周转率的提升,库存费用下降,劳务费用节约等效应,使得项目实际总成本得到降低。
  5、社会效益
  中国的建筑企业信息化从上世纪8、90年代开始,从工具级应用,到部门级应用,发展到今天,许多建筑集团企业的信息化管理已经进入集团级一体化应用阶段。二十冶信息化建设,构建了纵向到底(涵盖从集团总部到项目部)、横向到边(实现办公自动化、财务、人力资源、集中采购、工程项目管理等板块与条线的集成)的管理体系,实现了业务流程、数据流程和管理流程的贯穿与有机统一,为建筑企业一体化信息管理平台在冶金建设行业的应用提供了卓越的示范效应。同时二十冶的一体化管理信息平台,还解决了围绕大型冶金工程建设项目,集团直属项目部和分子公司专业项目部各自管理需求和相互间协同需求的有机统一,实现了企业组织层面的管理与项目组织层面的管理之间的有机整合。为大型冶金工程项目、乃至其他类型的集团内多组织参与的大型工程项目,提供了重要的示范案例。
  6、项目推广应用前景
  随着企业管理的多样性和持续改进,随着企业集团集中管理及企业与合作伙伴间协同商务的开展,随着企业遗留系统与现有系统集成要求的不断提高,选择一个基于标准的、可扩展的、强健的,充分利用和保护原有关键业务,降低信息化实施风险,提高开发效率的基础应用的共享平台空前重要。
  目前大部分冶炼施工企业的信息化建设还处于部门级系统的建设阶段,没有真正实现总承包企业级,大项目多专业系统的真正集成,从而达到企业资源的真正统一和共享,因此冶炼工程建设总承包企业信息化共享管理平台具有很好的推广前景。
  7、存在的问题和改进意见
  存在的问题:
  (1)最初没有把信息化上升到企业战略层面,为了信息化而信息化;
  (2)一体化系统涉及面广,参与部门和接口多,责任难以厘清,造成推动不畅;
  (3)单纯依靠IT部门推广和维护系统容易造成业务部门参与度不高,IT与业务脱节不能解决;
  (4)信息化运行没有被当作企业务层级关键工作,得不到重视则难以发挥效果。
  改进办法:
  建立六大信息化管理体系保障企业信息化持续改进和发挥效能:
  (1)归口管理体系
  (2)责任分配体系
  (3)系统运维体系
  (4)培训推广体系
  (5)问题反馈体系
  (6)绩效考评体系
  企业根据房建特级资质与企业内部管理要求,制定了严格规范的信息化运行绩效考评体系。可分为集团公司业务考核、每季应开展内部模拟评审、年中年末信息化综合检查、不定期组织专项检查等。同时,进行了相应的奖惩制度,对检查结果不合格的单位进行罚款处理、批评通报、与单位负责人年薪挂钩、与单位年底评比挂钩等措施,有效的提升了信息化运行水平。